地产发展主题讨论会之二：创新时代

主持嘉宾

浙江省著名房产研究和评论专家、浙报传媒地产研究院院长 丁建刚

讨论嘉宾

华联控股股份有限公司副董事长兼总经理 李云

金地集团开发管理公司副总经理 王英臣

力高地产集团有限公司副总裁 王曙煜

融信集团品牌营销总经理 孙群存

正荣地产总裁助理、正荣营销公司执行董事 张杰

恒太商业管理集团有限公司董事长兼总裁 胡芳园

焦点财经主编 王敬宾

丁建刚：已经6点15分了，确实是一个特殊的历史阶段，我参加了十几届博鳌为7点就要开饭了，所以我们还是要抓紧时间。

今年的主题是“理性与稳健：房地产的改变”。就像昨天晚上的对话的时候我说了一句，我们每个人都能感受到一场深刻的变革正在进行。引用了前段时间一篇热门文章的话。

现在的改变，无论是主动还是被动，在今天上午和刚才的嘉宾发言中都谈到了，我们所面临的局势，我们房地产行业、房地产企业无论是主动也好，被动也好，都要进行一些改变，这些改变从产品的改变，到模式的改变，当然我们说得高一点就是创新。今天我们这一轮论坛就从创新来谈起，任何一位嘉宾都可以谈你们的创新的体会、创新的经验、创新的教训，如果没有经验、教训，也可以有思考。

李云：谈到创新，我从我们房地产的发展历程简单地谈一下我对创新的理解。从1978年开始，房地产市场经理的40多年的发展，这里面经历了4个重要的阶段，第一个阶段是1978年到1991年，这是发展的初始阶段，第二个是1992到2002年，这是综合改进阶段，第三个阶段是2002到2012年，这是高速发展的时期，第四个阶段是2012年到现在，就是落实房住不炒的阶段。在这里面整个过程都是创新的过程。现在我们面临几个严峻的问题，一个是人口的问题，另外一个是老龄化的问题，还有一个是政府职能转变的问题。原来政府职能一个是标准的制定，第二方面是土地出让的控制，还有一个是规划的审批、监管等等。现在尤其是在深圳，政府又多了一个职能，就是租赁和保障性住房的供应。

丁建刚：而且比例很高，保障房比例要达到60%。

李云：而且深圳现在成立了一个人才安居集团，深圳的房地产开发企业还是比较多的，但是这个企业已经进入到深圳的前10。

丁建刚：它拿的都是租赁地吗？

李云：有可出售的，就是有一部分可以出售的人才房，另外就是可租赁的保障房。

现在科技的发展非常快，我觉得在这个情况下，我们地产行业面临这样一个相对而言比较错综复杂的局势，有几个方面要做好：第一个是要做好挣长钱、挣慢钱的准备，所以在这种情况下，可能运营能力的提高非常重要。第二是产品和服务的打造。万变不离其宗，这个精品意识以及后续的物业管理，在一公里范围内，你怎么做好一公里的服务，怎么样做好自身的物业管理服务。还有一个是在产品的规划和设计上，怎么和政府结合。我们有一个项目，我的体会很深，就是怎么做到职住平衡的问题，尤其是在大的都市，职住平衡是要充分考虑的。还有一个就是科技赋能，另外就是生态的概念，这是在产品的规划与设计上。

我们是租售并举的，也就是我们所有的项目都要留一部分来进行运营，房地产资产有一个特点，它是重资产的，在这个重资产的情况下，你怎么样让它转化成一个轻资产的模式，怎么使你的资产负债表变轻，这些年我们一直在探讨REITs基金的方式，现在REITs基金主要是在国家的基础建设方面，对房地产企业的建设项目来说，探索REITs基金的使用，这方面也是要重点考虑的，这是将房地产的开发和资本市场有效地结合起来。

丁建刚：谢谢李云总，很浓缩地讲了对现在所处的阶段的判断，包括创新、理念的思索、赚长钱、赚慢钱，对产品的思考，以及对延伸服务的思考。接下来是金地的王英臣总。

王英臣：先打个广告，大家可能不理解金地管理是在做什么，其实我们是金地集团下属的一个专注做代建的独立平台。我们这一块的业务其实也是一个房地产转型和房地产创新的践行者，所以我对于创新的理解，以及我们金地集团、金地管理在这方面做的事情给大家做一个分享。

不管是创新、转型，还是多元化，还是行业未来的发展，其实离不开我们要坚定的以客户为中心。以客户为中心要坚持两个主线，一个是产品力，一个是服务力。一旦你能够满足客户产品的需求，而且能够持续地在产品升级、产品跟踪上做得到，其实你在市场对客户创造价值、对企业创造利润，其实是有持续的机会。金地30年的耕耘，一直强调以科学筑家为理念，一直强调产品领先，不停地创新，我们是已经形成了全的套的产品体系，以及得到了充分的应用。从整个行业和市场来说，其实政策在变，市场在变，客户的需求在变，所以对于我们整体未来的客户需求，对产品的诉求、对服务的诉求也是要持续迭代、持续更新，持续在产品、服务上进行发力。所有的创新要以此为依托，只有做到了持续的产品领先、持续的服务升级，你的业绩、利润才有基本保障，这是第一点。

第二，这么多年整个行业都在强调转型发展，转型无外乎三个方向，一个是跨界走出地产，做其它行业，第二是房地产+，我原来做住宅，现在可能做商业、办公、酒店、养老，第三个是在产业链里面进行长期的渗透，我在产业链里面做深。前两个是把它做宽、做重，后一个是把它做轻、做深、做长。金地最新的定位是一个城市综合服务的供应商，包括产城融合新区发展商，所以一直以来坚定的是在产品的多样化、功能的多样化，以及服务的多样化进行一些耕耘。

在跨界这一块，很多企业都在跨界，但是一定要坚定地相信跨界要做自己能够控制得住或者理解得了的行业，最好是能跟地产形成强协同的行业，不要走得太远。

丁建刚：今天陈启宗讲了，要做自己熟悉的行业。

王英臣：对，要做自己熟悉的行业，要能够充分地形成跟主业协同的行业。所以金地在教育、体育、金融方面做了一些尝试，而且现在做得都比较稳。

地产+这一块，我既然把它做重、业态做多，更依赖你的经营管理能力能不能跟得上，所以不管是做产业、办公还是养老，其实都要在这些能力建立基础之上跨出这一步，所以金地在产业园区、商业办公、长租公寓方面做了一些尝试，而且近期发展都还不错，都稳步在往前走。

从产业链的方式来向，你要在轻资产，依赖原来几十年的沉淀和形成的体系基础之上，对外输出进行轻资产的扩张，带来新的利润增长点，这一块金地是在代建、商管服务、物业服务、家装服务上进行了一些尝试，所以还是围绕给客户提供多样化的产品、多样化的服务，而且以客户为中心这个方向去谋划发展。

对金地管理来说，其实代建行业轻资产输出，本身就是为我们的委托人，帮他更好地赋能，用原来的体系建立一个体系，形成客户的肯定，帮他完成从To B到To C的转变。正常的开发业务，我们延续了原来的一些体系和专业推进，分享两个创新点，我们要为委托人服务，为地主方服务，我们要做的就是形成一个相互的信赖，形成透明、专业的服务，所以我们有两个尝试，一个是在委托方服务白皮书，这是我们的行业首创，我们根据自己的行业经验积累，输出给委托方，告诉你我能做什么，我怎么做，我的价值在哪里，我能做你做不到的什么点，更开放、真诚地把我们真正要做的事情，业主方需要的东西敞开去跟大家形成互信，达成共赢。二是我们建立了合作关系，我们有一个委托方的驾驶舱，我们建立了一个智慧大数据平台，把我们所有代建项目的运营数据实时呈现在我们的看板上，委托方能看到这个项目实时的数据，这个项目的进展、工地的现状，他都能看到，支持他的决策。我们这两个突出点更多的是在服务上给我的委托方带来一些增加值。从验证来说，得到了不少委托方的赞许，我们在服务方面做了这些创新，除了给业主带来好处，也给我们的委托方带来一些增加值的东西。

丁建刚：刚才王英臣总详细阐述了金地创新的思维和模式，其中一个重要模式就是代建，接下来是力高的王曙煜总。

王曙煜：我来自力高集团，本身我们这个集团相对来说还在规模扩大化的时候，我们也比较稳健，这也是这个企业的基因，在现在这个行情下，我们一直是希望自己做到中而美的企业。

丁建刚：我一直认为房地产行业不会是完全的垄断，不会完全的寡头化。

王曙煜：这可能是每个企业家的出发点，他对自己的定位不同，我们本身就来自于一个比较稳健的企业，所以它可能对待一些未来的方向和自己的机会点，它有不同的视角。

刚才主持人问到创新，其实在现在这个行业行业形势下面，对于我们这种中小型企业处在发展的过程当中，我们怎么看这个创新呢？本身规模并不是很大，所以谈不上一定要在这个时候去转型，我们觉得还是要干自己坚持几十年比较熟悉的产业，还是做好我们的房地产的开发。

另一方面，因为在房地产开发的过程当中，我们也发现随着时代的发展，我们需要在很多的地方上深耕，比如说现在大家都会关注到品质、产品、服务，我们的创新可能在这个里面也可以结合现在这个时代，我们可以去挖掘。

力高有一个做法可以跟大家分享一下。力高结合自身的基因，以前我们在产品上的创新，大家更多关注的是形态，但实际上在产品上还可以关注到很多关于服务的内容，对产品空间到细节上的技术，力高在这上面有一些做法。举个例子，我们在健康建筑的维度，我们会在这里面注入新的技术，我们有自己的防疫的标准，把它推到我们的建筑体系当中。我们也会做两个服务的体系，除了做常规的物业服务体系，作为生活的服务之外，我们也希望能够在健康的服务里面注入我们的服务体系，我们会配置健康的客厅，也就是提供更多的需求，来补充我们现在的这些需求，当然还可以在环境上，还有设施上，人们可能原来只关注到一些纯粹的安全上的点，能够把它放大到更多的健康的点上的技术，从这几个方面来做我们在产品上深度的创新，我们希望能在这上面取得一些成绩，在品质上获得大家的认可，这样的产品创新才能真正做扎实。当然也是响应行业对房地产企业的要求，不仅是要关注到规模化，而是要更多对品质方面，要让它如何提升和满足人们对品质的要求，在这些方向上进行创新和深入。

丁建刚：这样一家企业在这个时候还能思考，在产品创新上，在空间上，甚至有一些新的概念，把健康融进去，我觉得还是很沉得住气。

接下来是融信的孙总。

孙群存：丁院长来自浙江，对我们还算相对熟悉。浙江虽然不是融信的发源地，但是今天应该是我们贡献最大的一个区域。

今天这个主题叫做创新时代，我谈一下融信对这件事的看法。我们说这是一个创新时代，其实也是一个需要定力和克制的时代。我们谈创新的时候，还是要掂量一下自己家的余粮多少。所谓创新，意味着试错，可能会面临失败。一个企业在维持正常的生产经营之外没有太多的余粮的时候，少考虑创新，首先保证自己活下来，所以不要随大流，别人赚钱你不一定就能赚钱，这是未必的，还是要有所为、有所不为。

丁建刚：相对安全的还是自己的主业。

孙群存：对，所以第二个方面，在目前赛道很多，哪怕房地产相关的赛道也有很多，商业、持有、长租、传统的住宅开发、写字楼运营等等，这里面每个企业包括我们自己还是要想清楚自己真正擅长的在哪里，在做好基本面的情况下，你的长板到底在哪里，可能不止一个，最终你还是要找到自己真正在这个市场上行业里有竞争力的主营的赛道，这个赛道还是我们要坚持去走的东西，这个东西千万不能丢，所以我认为的创新可能就是在你找准了自己主力的赛道、主营的业务，你的核心竞争力的情况下，为他而服务的创新，比如说融信虽然也有一些商业、办公、长租的业态在尝试，但是我们目前的主营业务还是以中高端住宅开发为主，我们就聚焦在这一点。我们今天谈的创新，无论是产品的创新还是技术手段的创新，还是一些相关的运营、管理手段的创新，都是围绕主业来谈。比如说产品创新、服务创新，我们内部其实也要做好选择，哪怕是主业下的产品创新也要克制。比如说今天我们内部会划分大概哪些产品需要创新，基本上是根据区域和市场划分的，在倒挂的城市强限价的城市我们就不需要创新，这时候快周转比创新更重要，我们要抓紧去化。因为杭州的利润不是很高，我们要的就是快速周转，可能别的地方一年转一次，这里一年要转两次，实现资金的回流。有些非限价的城市，或者限价不是那么强，比如说浙江温州，当地的支付能力比较强，我们会大胆做一些溢价的创新，对于一些高端的住宅项目我们也会去做一些。所以我们做创新，还是要跟自己的生意模式挂钩。围绕我们的主业，还要有一些大胆的管理手段和技术手段，这方面可以更大胆一些。在过往大家都有一些行为惯性，包括组织也有惯性，但是今天行业剧变还是比较快的，当年的成熟模式在新的玩法下可能未必那么适用了这时候还是要勇于去打破过往带你成功的东西，我们今天无论是借助数字化还是一些产业的东西，无论是开发、营销或者是其它的物业环节上，能够带给你住宅或者相关的物业服务主业上提升的东西，这时候还是要走得更果断一些。

所以最终总结下来，我们所谓的创新还是要想你能玩哪些，不能玩哪些，自己有多大能耐，你在自己不擅长的领域创新，栽跟头的可能性还是比较大的，毕竟一个外行人去抢一个人家深耕了多少年的生意，从他手里抢蛋糕还是比较难的。所以我对创新的理解，做创新是做一些边缘产业相关的东西的创新，目的还是为了把你更擅长的东西做得更好。

丁建刚：谨慎创新也是一种创新，谢谢孙总，接下来是正荣的张总。

张杰：各位嘉宾、在座的朋友，大家好！

谈到创新，回顾地产这个行业，我理解其实不缺乏创新，我们其实一直在创新，刚刚李总也说了，从很早以前到现在，我们所居住的条件和环境，以及我们所有的城市面貌，其实我们的贡献是非常大的。包括今天各位嘉宾的演讲，也谈到了很多的创新，包括我们果做出来，丁院长带领我们来谈话也是一种创新。所以我觉得房地产行业不缺乏创新，另外创新有很多种理解。

我谈两点，其实跟刚刚在座的嘉宾有一些雷同的观点。第一，企业对自己创新的目的还是要非常清楚，我理解应该是一个围绕着行业环境、大的环境的变化，对自己企业经营能力的迭代。这种经营能力包括赛道的改变，也包括在原有赛道里内部的改变。我们看到很多创新成功的企业家或者案例，也看到很多失败的案例，我觉得我们做到两点，第一是不跟随，第二是不盲目，还是要跟随我们自己本身的情况来解决问题。正荣今年年初成立了自己的营销公司，其实很多企业都做过营销公司，我们也做过很多调研，有成立之后又撤回来的，也有做了调整的，我们为什么要做这个事情，其实我们也预判到了我们对于终端的销售能力解决的需求。希望能够用公司化的形式运作它，因为原来的销售团队基本上都是外包，或者是说把我的费用用完之后还能解决问题，它没有自己的动能，我们成立这个营销公司的初衷就是希望不一定是马上能够形成我们自己这部分在市场上甚至在其它领域的突破，我们是希望能把这部分的能力提升上去，所以我们现在做了半年之后，感受到也蛮深刻的，感受到最深刻的是组织跟人的心态的变化。

丁建刚：发生了什么样的变化？

张杰：我们成立了四个大区，原来是伸手要钱，现在是从自己的主观的角度来管理，因为每个大区都是公司化的建制，我们考核它除了最终的销售情况，我们还考核它的利润，这个利润跟它所有的收入息息相关。

丁建刚：这个利润是销售公司的利润，而不是项目本身的利润？

张杰：是销售公司的利润，其实销售公司形成利润，对项目来说也是它最终的利润。我只是举个例子，我们从自己的需求出发做了小小的改变，这也是一个创新。

第二方面我也想分享一下关于创新的看法，今天早上朱荣斌总讲的心态问题我非常认同，我觉得中国人的勤劳、聪慧，对创新来说是一个很好的基础，但是有时候有些动作、有些创新过头，导致它没办法往回收，所以怎么认识、怎么把自己的心态摆正来认识这个创新的而且，而不是别人做什么我就要做什么。第二个是要把组织的动能发挥起来，其实很多创新是源自于决策层的，或者源自于企业主的，但是它是来自于组织的动力，有很多事情是需要组织来推动的。上下是否能够达成，或者说能够理解、能够统一，能够形成统一的动作跟思想，我觉得这是非常重要的。

关于创新的成本和企业的边界，其实把前面两个问题想清楚了，这个问题大部分都不存在。

丁建刚：谢谢张总。也谈了一些创新的话题，和孙总也有很多重合的地方，也是讲要谨慎创新，你是不是能够实现你的目标，才能实现这个创新。

接下来是恒太商业管理集团的胡总。

胡芳园：丁院长好，大家傍晚好。恒太商业是做轻资产商管的，我想了一下，我大概理解大会组织方把我安排在这个论坛的意义，让零清资产商管公司来谈谈房地产企业的创新，因为轻资产商管是房地产企业创新的一个方向。

我谈一下我的理解。我们轻资产管理规模是全中国第二的，有50多个项目，覆盖了全国十七八个省。

丁建刚：全国第二是什么意思？

胡芳园：轻资产商业管理的数量，我们主要是做第三方的，我们自有物业的管理份额只占10%左右。这个可能是组织方把我们邀请过来放在这个论坛的原因。如果要去做轻资产管理，我觉得方面企业可能要做3个思路的转型，就是我们这个行业的本质，第一个要从短期思维变成长期思维，我作为非本行业的人，我听到一个比较诧异的观点说，我们能不能做到房地产企业不漏水、不开裂，这不是你们应该做的吗？

丁建刚：但是很难做到，因为它是一个手工产品。

胡芳园：但是我们做商业管理企业的，我们签合同是签20年。房地产企业给你交付的产品，他交付完了之后就说再见了，所以大家没有动力去把质量做到很好，商业不可以，我生的小孩必须手脚健全，必须健康，我才能慢慢把它养大。

丁建刚：你能保证开那个门店20年不关吗？

胡芳园：这是我们的目标，不能百分之百保证，但是如果我没有90%以上的保证率，我不会坐在这里，我也干不到这个规模。所以我觉得这是本质思维上的差异。我今天听到这个观点的时候，我是非常诧异的，因为我假设大家的目标都是应该不漏水的。这是思维上要发生的第一个改变。

第二个改变，中国必然会走向资产开发、资产持有和资产运营分离。权利、义务界限的界定是非常重要的。原来房地产企业就是自己为自己管，可能内部还在扯皮，这个思路是要发生变化的，这也是做轻资产管理的第二个核心。

第三个，做轻资产管理，商业管理的产品思维上要发生变化。从大的方向来说，标准化产品，比如说吃喝玩乐购一站式购物中心打遍天下，这个逻辑本身也是差不多过去了，因为疫情后实体商业的空间在不断地被挤压，大家的时间和钱是一定的，花在线上的时间多了，线下的时间就少了，你就必须做到一店一策，你要知道客户的需求是什么。你做轻资产管理的商场，业主给你的项目是各种各样的，你得有各种各样的解决方案。而且中国是巨大的存量市场，我都不用讲数据，你们看看身边有多少商场经营不善的，有多少闲置的开不出来的商场。

这三个思维本质上要发生变化，才能做我们这个行业的创新，但这个行业是有巨大机会的，我们觉得轻资产商管其实刚刚开始，我们也非常希望这个行业能越来越繁荣。在有本质上思维变化的基础上，要把这些思维具像化成一套可执行的系统，然后要有一个团队来匹配这个系统，因为你要去做的是一个模式的创新，你要可复制。然后要整合一圈跟商管相关的资源，其实这个逻辑都是一样的，这个模式最后才成立。这是从我这个维度，我能提的一些建议。

另外从心态上，类似我们这样的创新，它应该要更耐心一点，因为它一定是有时间成本的，不仅是时间成本，包括资金的成本，我不建议本身它的规模或者资金、实力不够的企业投入到这个行业。

丁建刚：你说轻资产，为什么还要有资金规模？

胡芳园：您能想象我一年的人力成本是多少吗？我管这四五十个项目，所有前台都是有完整团队的，我的后台有将近300个人，你知道我们行业的薪资水平，它的后台成本还是非常大的。因为现在你靠前台驱动，这个时代已经不行了，一定要靠后台驱动。

丁建刚：也是一个人力密集型企业。

胡芳园：是人力密集和知识密集的行业。

我刚才讲到希望大家要耐心，要付出成本。

我举一个案例，我说我特别喜欢吃红烧肉，我知道红烧肉的配方，但是要把这个菜学会，真的是要花时间成本的，千万不要觉得今天组个团队，拼几个人就可以，因为你的系统和团队的磨合、资源的积累，一定是要时间成本和金钱投入的。我非常欢迎大家进入我们这个行业，我真的觉得中国的轻资产商管行业太大了，这个行业才刚刚开始，我希望大家能够更耐心一点。

丁建刚：刚才王总警告的耐心是警告房地产开发商还是你的同行？

胡芳园：我觉得都一样，大家都需要时间的积累，因为我们做得比较早。

丁建刚：一个重要的概念，刚才说到的是开发、持有和经营要分离，你别以为你自己持有房子了你就能管好，说不定交给你管会管得更好。

我们的时间已经到了，但是最后一位是重量级嘉宾，是我们的论坛的主办方之一，焦点财经主编王敬宾，我想你作为媒体人来给我们今天的对话的论坛做一个你的观察和你的评论。

王敬宾：就像院长刚才说的，我是属于没有教训也没有经验的人，只能说说我们自己的思考，说的不一定对。

首先我为主办方点一个赞，对观点这个议题的设置点赞，我觉得很有逻辑。

产品和模式的创新，它其实是两个概念，我认为模式的创新很难，如果你能改变自己企业的商业模式，我的创造了一个行业。所以我觉得模式创新是很难的。产品创新也有两个层面，一个层面是大家常说的改良式的创新，也可以叫微创新，或者叫迭代。更多的我们说的创新是这种创新。真正的创新是什么创新呢？我觉得是应该像苹果那样的创新，原来我们概念中的手机一定是按键的，屏幕和键是在一起的。苹果的创新的设计开创了一个全新的产品形象，它是触屏的，然后我们的操作是手划的，这是真正的创新。

丁建刚：十多年前我们觉得这种创新是不可思议的。

王敬宾：对，所以今天我们的讨论更多的是在迭代层面的创新。当然，在当前的这种环境下，我们的房企还能回归常识、回归产品、回归品质，去思考产品的微创新或者产品迭代，也是一件值得点赞的事。

所以在这种情况下，能做创新的企业，它一定是真正的心怀长期主义的企业。

最后是创新成本的问题，任何创新都不可能百分之百成功的，它有成功的，也有失败的，很多房企的产品总都提过这个痛点，我好不容易做了一个产品创新，但是成本总考虑的是如何把这个产品更标准化，更节约成本，在这个点上它和创新是矛盾的，所以在这种情况下，一个房企的老板能坚持创新，它一定应该是允许产品部门或者创新部门试错的。

丁建刚：谢谢王总给我们做了一个简短的总结，我们很欣慰地看到开发企业、代建企业、商管企业都在思考，既有仰望星空，也有脚踏实地的思考，尽管这样一个特殊的甚至困难的时期，他们仍然在考虑未来企业的生存，甚至是创新和发展的这样一些重要命题，我也代表参加对话的所有的7位嘉宾感谢各位的一直陪伴，祝大家晚餐胃口好。